¿Qué hace que un líder sea un líder? Un líder no necesariamente es un jefe. Un líder, es aquella persona que ayuda a sacar de los demás, su mejor versión, como lo puede ser un jugador de futbol que no es el capitán del equipo. Tampoco, es quien se autodenomina como tal, o adquiere cierta funciones de manera dictatorial. Hoy, todos pueden serlo, pero no cualquiera lleva adelante esta labor de manera exitosa. Un buen líder escucha, promueve conversaciones, instala preguntas movilizadoras y motiva a que todos en el espacio laboral puedan expresar y escuchar según sus propias particularidades.

Un gran ejemplo simple es el fútbol chileno, donde el capitán, es Claudio Bravo, pero también está Gary Medel, que sin ser el capitán, dirige y ordena la defesa y aporta a la garra y un Arturo Vidal que aporta con su motivación y apoya a sus compañeros en el medio campo.  Ellos apoyan a su “jefe” y lideran en los ámbitos donde sus habilidades se pueden desarrollar en post el equipo.

Para lograr esto, la comunicación se vuelve un aliado clave. Y es que muchas veces, en las empresas, los líderes no logran comunicar, sino que sólo se limitan a transmitir mensajes. Palabras que a los colaboradores no les llegan, y que suenan vacías en el mar de mails y mensajes que aparecen en el día a día. Las personas, además en un contexto de hiperconexión, no escuchan; y para captar su atención se requiere ir más allá. Se necesita conectar con ellos.

Erróneamente, muchas empresas depositan ese rol comunicacional en la tecnología. Ya lo dice el “Diagnóstico de Comunicaciones Internas 2021”, realizado por la agencia argentina BW en distintos países latinoamericanos. “En 2019, el 41% de las empresas tenían alguna red social corporativa. Para 2020, el 66% de las empresas encuestadas incorporaron esa herramienta, y el 46% cree que será la herramienta que cobrará más fuerza dentro de la empresa en los próximos años”, sostiene el informe. 

Aunque nos ayuda a conversar, poner a la tecnología por sobre la necesidad de generar confianza y promover ambientes colaborativos es un malentendido. Si bien puede ser útil y hasta necesaria en algunos casos, quien debe cumplir un rol fundamental en términos de comunicar es el líder, pues él o ella deben promover la circulación de ideas y estimular la retroalimentación para ir ajustando todos aquellos elementos que sean necesarios.

Hoy vivimos en tiempos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Por su sigla en inglés, son los llamados entornos VICA.

Como plantea Arianna Martínez Ficco, coach consultora y conferencista internacional: “Un entorno volátil es aquel en que los cambios y sus dinámicas suceden de manera veloz e imprevista. La incertidumbre tiene que ver con lo incierto del futuro y la dificultad para predecirlo y anticiparse. Complejo, dado que es difícil de comprender por la multiplicidad de factores críticos involucrados. Y es ambiguo, cuando se nos hace difícil poder interpretar los acontecimientos y su impacto en nuestra cotidianidad”.

En este nuevo contexto, ¿A qué deben aspirar los líderes en las organizaciones?

A propósito de la pandemia y de estos entornos inciertos, el psicólogo, consultor de bienestar organizacional y autor de Liderazgo Efectivo para el Alto Desempeño, Felicidad Organizacional y GPS interior, Ignacio Fernández, plantea que las organizaciones necesitan “un orden de red horizontal, donde la figura es el equipo mismo y su capacidad de autoorganización, colaboración, decisiones participativas y un entorno relacional que permite la emergencia de una sabiduría colectiva, que no ocurre en espacios individuales”. A esa mentalidad y forma de pensar los equipos, él le llama redarquía.

Eso no quiere decir que las jerarquías se eliminen, sino que éstas deben entregar todos los elementos para potenciar el liderazgo que los mismos grupos pueden darse a sí mismos: dar estructura, plantear los objetivos, organizar la división del trabajo y velar por planificación. Y es que cuando el grupo es el que lidera, el poder está en el colectivo. Como dice Fernández, ese equipo se vuelve cliente céntrico, es decir, tiene un propósito común. Esto es muy distinto al liderazgo ‘jefe céntrico’, que es ejercido justamente por el jefe y que, sin la posibilidad de escuchar, termina dictando órdenes a sus equipos.

—¿Para qué les pagan a ustedes en su empresa? —
Esa fue la pregunta que hizo mi coach la primera vez que participé en un taller de líderes. En ese momento, muchos contestamos que el sueldo correspondía
simplemente a lo que producíamos en el día a día, a partir de las metas u objetivos de la empresa. Pero esa respuesta no era tan simple.

—No, a ustedes les pagan por conversar —
Para entender por qué nos pagan por conversar en el trabajo, debemos analizar a las empresas desde una mirada sistémica. Para Spedding, la característica
principal que define a un sistema es su capacidad de “reaccionar como un todo al recibir un estímulo dirigido a cualquiera de sus partes”. Para que esto suceda, es
necesario que esas partes tengan relaciones y conexiones. En una empresa, cuya estructura está compuesta por personas, esa forma de vincularse es justamente a través de las conversaciones.
Según Humberto Maturana, la calidad de nuestra vida depende de la calidad de nuestras conversaciones. Si esto lo extrapolamos al mundo laboral, podemos
pensar: ¿Cómo es la calidad de mis conversaciones en el trabajo? y, por tanto, ¿Cómo es mi calidad de vida en ese espacio? Para entender los diálogos que estamos teniendo, el sociólogo y doctor en filosofía, Rafael Echeverría, hizo una clasificación que vale la pena revisar:

• Conversaciones de sentido: Definimos para dónde vamos y dónde queremos llegar. Es la conversación acerca del sentido de nuestro trabajo, el propósito de la empresa y del equipo.

• Conversaciones de diseño: Planteamos el cómo vamos a hacer las cosas, cuál es el mapa de ruta y cómo haremos para llegar a nuestros objetivos.

• Conversaciones de coordinación de acciones: Es la conversación que nos permite ejecutar nuestro plan: quién, dónde y cuándo.