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¿Pueden los líderes conectar con sus equipos?

¿Pueden las jefaturas conectar con sus equipos?

¿Qué hace que un líder sea un líder? Un líder no necesariamente es un jefe. Un líder, es aquella persona que ayuda a sacar de los demás, su mejor versión, como lo puede ser un jugador de futbol que no es el capitán del equipo. Tampoco, es quien se autodenomina como tal, o adquiere cierta funciones de manera dictatorial. Hoy, todos pueden serlo, pero no cualquiera lleva adelante esta labor de manera exitosa. Un buen líder escucha, promueve conversaciones, instala preguntas movilizadoras y motiva a que todos en el espacio laboral puedan expresar y escuchar según sus propias particularidades.

Un gran ejemplo simple es el fútbol chileno, donde el capitán, es Claudio Bravo, pero también está Gary Medel, que sin ser el capitán, dirige y ordena la defesa y aporta a la garra y un Arturo Vidal que aporta con su motivación y apoya a sus compañeros en el medio campo.  Ellos apoyan a su “jefe” y lideran en los ámbitos donde sus habilidades se pueden desarrollar en post el equipo.

Para lograr esto, la comunicación se vuelve un aliado clave. Y es que muchas veces, en las empresas, los líderes no logran comunicar, sino que sólo se limitan a transmitir mensajes. Palabras que a los colaboradores no les llegan, y que suenan vacías en el mar de mails y mensajes que aparecen en el día a día. Las personas, además en un contexto de hiperconexión, no escuchan; y para captar su atención se requiere ir más allá. Se necesita conectar con ellos.

Erróneamente, muchas empresas depositan ese rol comunicacional en la tecnología. Ya lo dice el “Diagnóstico de Comunicaciones Internas 2021”, realizado por la agencia argentina BW en distintos países latinoamericanos. “En 2019, el 41% de las empresas tenían alguna red social corporativa. Para 2020, el 66% de las empresas encuestadas incorporaron esa herramienta, y el 46% cree que será la herramienta que cobrará más fuerza dentro de la empresa en los próximos años”, sostiene el informe. 

Aunque nos ayuda a conversar, poner a la tecnología por sobre la necesidad de generar confianza y promover ambientes colaborativos es un malentendido. Si bien puede ser útil y hasta necesaria en algunos casos, quien debe cumplir un rol fundamental en términos de comunicar es el líder, pues él o ella deben promover la circulación de ideas y estimular la retroalimentación para ir ajustando todos aquellos elementos que sean necesarios.

Hace un tiempo, en un taller de líderes de una importante empresa chilena, hicimos un ejercicio donde tomamos los resultados de la la Encuesta de Clima Laboral, medición que se hace para conocer el ambiente que perciben los trabajadores de su empresa. Con estos resultados, les pedimos que analizaran dónde estaban las oportunidades de mejora. Un grupo tuvo que conversar de forma presencial, el otro grupo hizo lo mismo, pero por WhatsApp ¿El resultado? Como era de esperar, la conversación en vivo fue rica y profunda, en cambio la virtual, fue un desastre.

 

Hoy, en el contexto post pandémico, los líderes han tenido que reaprender a liderar, en un contexto donde la comunicación es mediada por una pantalla. Las conversaciones informales, de pasillo o de café se han perdido y es fundamental intentar retomarlas. Es por es que se hace necesario volver a valorar la presencialidad, y esa retroalimentación que aparece mirándose a los ojos. 

 

De acuerdo a una encuesta de Gallup, realizada a gerentes de casi 400 empresas en todo el mundo, la fortaleza de un lugar de trabajo se puede medir contestando doce preguntas. Aquí podemos citar cuatro relativas al rol comunicacional del líder:

  • ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por hacer un buen trabajo?
  • ¿A mi supervisor, o alguien del trabajo, parezco importarle como persona?
  • ¿Hay alguien en el trabajo que fomente mi desarrollo?
  • ¿Mis opiniones cuentan en el trabajo?

 

  • Con ellas, confirmamos que el compromiso, la seguridad del ambiente laboral, la colaboración virtual, la felicidad en el trabajo, no pueden conseguirse si el líder no comunica. Ni las pantallas, ni los videos en las redes sociales internas tienen la capacidad de reemplazar ese potente rol. Es por eso que la tecnología debe estar al servicio de las personas y no viceversa. Usémosla para lo que nos sirve, pero jamás le pidamos remplazar el lado único y humano de la comunicación personal.

María Paz Oyarzún Montalva

Socia - Gerente General

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Liderazgo: El poder de las decisiones en grupo

Liderazgo: el poder de las decisiones en grupo

Hoy vivimos en tiempos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Por su sigla en inglés, son los llamados entornos VICA.

Como plantea Arianna Martínez Ficco, coach consultora y conferencista internacional: “Un entorno volátil es aquel en que los cambios y sus dinámicas suceden de manera veloz e imprevista. La incertidumbre tiene que ver con lo incierto del futuro y la dificultad para predecirlo y anticiparse. Complejo, dado que es difícil de comprender por la multiplicidad de factores críticos involucrados. Y es ambiguo, cuando se nos hace difícil poder interpretar los acontecimientos y su impacto en nuestra cotidianidad”.

En este nuevo contexto, ¿A qué deben aspirar los líderes en las organizaciones?

A propósito de la pandemia y de estos entornos inciertos, el psicólogo, consultor de bienestar organizacional y autor de Liderazgo Efectivo para el Alto Desempeño, Felicidad Organizacional y GPS interior, Ignacio Fernández, plantea que las organizaciones necesitan “un orden de red horizontal, donde la figura es el equipo mismo y su capacidad de autoorganización, colaboración, decisiones participativas y un entorno relacional que permite la emergencia de una sabiduría colectiva, que no ocurre en espacios individuales”. A esa mentalidad y forma de pensar los equiposél le llama redarquía.

Eso no quiere decir que las jerarquías se eliminen, sino que éstas deben entregar todos los elementos para potenciar el liderazgo que los mismos grupos pueden darse a sí mismos: dar estructura, plantear los objetivos, organizar la división del trabajo y velar por planificación. Y es que cuando el grupo es el que lidera, el poder está en el colectivo. Como dice Fernández, ese equipo se vuelve cliente céntrico, es decir, tiene un propósito común. Esto es muy distinto al liderazgo ‘jefe céntrico’, que es ejercido justamente por el jefe y que, sin la posibilidad de escuchar, termina dictando órdenes a sus equipos.

«Para lograr ambientes redárquicos es necesario que exista confianza».

Por un lado, del jefe hacia el equipo, pero por otro, entre las personas que lo componen, entendiendo que la confianza es un pegamento al interior de las organizaciones y que permite la posibilidad de construir un futuro juntos. Para estimularla, hay que abrir paso a conversaciones de calidad.

A lo largo de mi carrera, he podido ver con la experiencia, que aquellos equipos ágiles que tienden a la redarquía son los que tienen mayores niveles de confianza, mejores relaciones, con conversaciones poderosas y donde existe un conocimiento de unos y otros a nivel profesional y humano. En cambio, aquellos donde hay conversaciones privadas distintas a lo que se conversa públicamente, pelambre de unos a otros; donde la jefatura está en todo y no se escuchan todas las voces, son equipos que les cuesta tomar decisiones, no tienen un propósito común y en general, no logran agilidad en su gestión.

El líder de hoy necesita no sólo confiar en él y en los miembros de su equipo, sino que debe confiar en su conjunto para dejarlo decidir, generando espacios de conversación seguros para escuchar todas las voces. Es decir, tiene la misión de entregar autonomía, sin dejar de ser un guía. Así, debe ser consciente de sus fortalezas y debilidades, y ponerlas al servicio de una toma de decisiones colectiva. Ahí aparece la humildad y generosidad como valor, para que el grupo brille y que cada uno de los integrantes saque lo mejor de sí. En resumen: el buen líder de hoy es el que comparte su papel y que entiende que ningún colaborador es tan bueno por sí solo como todo el equipo en su conjunto. 

María Paz Oyarzún Montalva

Socia - Gerente General

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En el mundo laboral, nos pagan por conversar

En el mundo laboral, nos pagan por conversar

—¿Para qué les pagan a ustedes en su empresa? —
Esa fue la pregunta que hizo mi coach la primera vez que participé en un taller de líderes. En ese momento, muchos contestamos que el sueldo correspondía
simplemente a lo que producíamos en el día a día, a partir de las metas u objetivos de la empresa. Pero esa respuesta no era tan simple.

—No, a ustedes les pagan por conversar —
Para entender por qué nos pagan por conversar en el trabajo, debemos analizar a las empresas desde una mirada sistémica. Para Spedding, la característica
principal que define a un sistema es su capacidad de “reaccionar como un todo al recibir un estímulo dirigido a cualquiera de sus partes”. Para que esto suceda, es
necesario que esas partes tengan relaciones y conexiones. En una empresa, cuya estructura está compuesta por personas, esa forma de vincularse es justamente a través de las conversaciones.
Según Humberto Maturana, la calidad de nuestra vida depende de la calidad de nuestras conversaciones. Si esto lo extrapolamos al mundo laboral, podemos
pensar: ¿Cómo es la calidad de mis conversaciones en el trabajo? y, por tanto, ¿Cómo es mi calidad de vida en ese espacio? Para entender los diálogos que estamos teniendo, el sociólogo y doctor en filosofía, Rafael Echeverría, hizo una clasificación que vale la pena revisar:

• Conversaciones de sentido: Definimos para dónde vamos y dónde queremos llegar. Es la conversación acerca del sentido de nuestro trabajo, el propósito de la empresa y del equipo.

• Conversaciones de diseño: Planteamos el cómo vamos a hacer las cosas, cuál es el mapa de ruta y cómo haremos para llegar a nuestros objetivos.

 

Conversaciones de coordinación de acciones: Es la conversación que nos permite ejecutar nuestro plan: quién, dónde y cuándo.

Conversaciones de evaluación: Evaluamos cómo lo hicimos, cuál es la retroalimentación y vemos los posibles aprendizajes, obstáculos y damos
feedback a la implementación de nuestro diseño.

Conversación de conversaciones: Esta es una instancia que las empresas habitualmente pasan por alto. Se trata de la conversación que revisa el cómo nos estamos comunicando, cómo estamos escuchando y cómo estamos conversando entre las personas, los equipos y con los distintos steakholders de nuestro negocio.

El ser consciente de nuestra forma de comunicarnos permite diseñar conversaciones con sentido, donde se ponen en común los intereses y perspectivas de quienes componen un equipo.

En tiempos de trabajo a distancia, existe un gran desafío para sostener y mejorar nuestras conversaciones. ¿Cómo hacerlo? El primer paso para lograrlo es serconscientes de su valor y verlas como parte del trabajo.

Un segundo paso es aprovechar adecuadamente los momentos comunicacionales. Por ejemplo, dejar para la presencialidad las conversaciones de sentido, con el objetivo de aprovechar los momentos en que el equipo se reúne físicamente en el espacio laboral.

Asimismo, el teletrabajo puede ser un buen momento para tener conversaciones de coordinación de acciones, lo que nos ayudará a promover una reunión online
más participativa, donde entre todos, y usando distintas herramientas tecnológicas, podemos ir diseñando el quién, cómo y cuándo de determinado proyecto.

Así, la calidad de nuestras vidas depende también de la forma cómo estamos dialogando en el ámbito laboral. Enamorémonos de las conversaciones y de todas
esas miles de oportunidades que ellas nos abren en la vida.

 

María Paz Oyarzún Montalva

Socia - Gerente General

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Hay algo de lo que tenemos que conversar…

Hay algo de lo que tenemos que conversar

Cuando comencé mi proceso de certificación como Coach Ontológico, hace 8 años, una de las frases que primero se grabó en mi cabeza fue: “Las empresas son redes de conversaciones”. Esa expresión, tan simple, pero tan sensible, dibujó en mi cabeza una especie de cuadro, una imagen viva donde cada persona aporta una hebra para construir un entramado rico y diverso. 
Luego de eso, la vida me ha dado la oportunidad de acompañar a personas y empresas en distintos procesos de consultoría y coaching, donde pude observar el poder que tienen las conversaciones. Aquellas que se tienen, aquellas que se postergan y aquellas que no se quieren tener.
Conversar viene del latín conversari que significa “cambiar, girar en compañía”. En una conversación cambiamos juntos. De ahí su importancia en todo orden de relaciones interpersonales, especialmente cuando una organización quiere avanzar desde un estado a otro.
Rafael Echeverría, en su libro Ontología del Lenguaje, nos plantea: “En la comunicación, no se da el hablar sin el escuchar y viceversa. Cuando el hablar y el escuchar están interactuando juntos, estamos en presencia de una «conversación». Una conversación, en consecuencia, es la danza que tiene lugar entre el hablar y el escuchar, y entre el escuchar y el hablar”.
¿Y qué pasa si no podemos comunicarnos? ¿Qué pasa cuando en las organizaciones no se generan espacios de diálogo? ¿O cuándo esos espacios no permiten disentir o aportar nuevas miradas? Nos estamos perdiendo la
oportunidad de cambiar, girar y bailar con el otro. Perdemos aprendizajes y perspectivas.

Si bien hablar suena como algo fácil e intrínseco a nuestro ser social, la realidad nos muestra que, para tener buenas conversaciones y generar esa danza de la que habla Echeverría, debe haber confianza, elemento clave para una buena comunicación.

De manera simple, la confianza es la posibilidad de construir un futuro juntos.
En las empresas modernas -donde se busca relaciones horizontales y donde el liderazgo está lejos de ser aquella imagen del jefe que asusta- generar altos niveles de confianza es fundamental para tejer redes de conversaciones, lograr las metas de la organización y contar con personas más seguras y felices, ya que se generan espacios donde se pueden desplegar sus talentos individuales y grupales.
Entonces, dado el momento que hoy vivimos, en un entorno cada vez más cambiante e impredecible, con nuevas posibilidades en la forma de trabajar, es fundamental preguntarnos cómo construimos esos espacios de confianza, seguros y conocidos para los trabajadores. Esos espacios donde cada uno siente la libertad para opinar, disentir y también mostrarse vulnerable. Espacios donde las conversaciones nos lleven a lograr nuestros desafíos corporativos y también personales.

Hoy, las empresas tienen la gran oportunidad de abrir nuevas conversaciones y compartir la responsabilidad de generar estos espacios con los líderes y trabajadores. Sin embargo, ¿Cómo hacerlo en épocas de teletrabajo?
¿De qué manera escuchamos el cuerpo, la mirada o el sentir del otro si tenemos una pantalla de por medio? ¿Se puede generar empatía si en las reuniones no nos miramos a los ojos? ¿Cómo volver a tener conversaciones de pasillo, cuando esos espacios ya no están?
Seguiremos reflexionando acerca de estas nuevas posibilidades, viendo dónde están las oportunidades para abrir esas nuevas conversaciones y así generar aquellos espacios en el lugar donde más estamos en nuestro día a día, nuestro trabajo.

María Paz Oyarzún Montalva

Socia - Gerente General